如何进行流程管理,让企业降低内部消耗?

 

 流程优化目的,企业流程管理,如何进行流程化管理

        流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段,利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程,最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换,让企业负责人不用担心有令不行、执行不力,让中层管理人员不用事事请示、相互推诿,让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ,使企业管理标准化和程序化。

        流程是基于企业要完成的事情的,这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说,“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发,如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。

 流程优化目的,企业流程管理,如何进行流程化管理

        企业流程管理应遵循如下八大导向原则

 

        一、目标结果的导向原则

        在以职能为核心的传统企业里,企业的业务流程被分割成相互独立的工作任务和工作单元,并按照工序要求将工作分配给不同的部门完成。在这样的企业里,流程是隐含的,呈现在企业管理人员面前的只是一道道的工序,一件一件的工作。

        因而往往使工作者为了工作而工作,为了完成任务而完成任务,而忽视工作或任务所服务的目的、目标。流程管理强调直接围绕流程的目标和结果,即围绕企业最终提供给客户的产品和服务,能直接为客户带来价值满足,为企业带来价值增殖这一目标,决定流程活动的取舍、协调流程之间以及其上下活动的关系。

        客户价值的满足,以及通过这种客户价值的满足而实现的企业价值的增殖,直接是每个员工工作的目标要求和评价标准,员工在他工作中,不再会忽视他们工作的目的、目标。在这里尤其强调,唯客户需求是瞻,唯企业价值是从,从活动的结果出发组织企业内部大小的活动,开展工作。

        二、活动程序组织的倒推原则

         企业的所有流程都直接是服务于客户价值满足和企业价值的增殖这一目标的。流程中的活动顺序严格要求按流程结果需求组织安排。流程活动顺序的选择和组织要求从结果倒推思考,设计实现。

         比如一位业务员发掘到一个客户需求,但只有把这产品的功能形式按照这个客户的要求进行改进,并按照他所要求的时间和地点交货,他才会订货。如果企业具有这种生产能力,那么就必须把这产品的生产组织程序安排权力,交给这个业务员。因为业务员的这种权力直接是客户――消费者主权的一种转换。

         否则,延期或者产品达不到业务员所代行的客户指令要求,不仅定单会被竞争对手抢走,并且还会给企业造成声誉上的损失。流程管理的这一原则,又表现为一种未来决定原则。

          即与其它三种管理的思维模式截然对立,是从未来到现在,而不是从现在到未来。是从未来需求推知现在活动的应有选择,为未来需要创造可能性;不是机械地从现实出发,我能作什么就作什么。在这里强调的是未来的需要,是直接让现在的选择为未来创造可能。

          三、信息处理的现场原则

         这一原则要求客户价值信息在哪里发生就在哪里处理,由谁发现问题就由谁负责处理问题,避免信息在多级传递过程中失真。在传统的等级控制管理和职能分工管理中,不同的岗位都限制在只能处理与其职责权力相关的信息,更多的信息只能在收集起来后,层层传递,最后转到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真,而且还会延误时机,造成客户的不满和企业价值的损失。在企业里的信息不是一种知识,而一种变化和问题。

          对于这种变化和问题的反应,任何形式的延误都会造成损失。 现场处理原则,则可保证对变化和问题反应的及时性,避免延误带来的损失。

        四、企业资源的集中使用原则

        这一原则要求把在地域上和使用权上分散的资源当作企业统一的资源来使用。在职能分工管理的企业里,资源是由不同的单位和部门分别占有的,尽管其所有权统一归企业的所有者,但其使用权分别由所占有的单位和部门行使,因而使统一的企业资源分割为分散到各个单位、部门的孤立小岛上,使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失,从而造成客户的遗憾和不满。

       比如,客户在企业经销部已基本看中一件产品,但对这产品的某个配件不满意,希望能更换一下。但这配件经销部没有,尽管相距仅一墙之隔的生产车间就有,却因为它归不同单位、部门所占有,要调用则需要经过非常复杂的层层审批程序,致使客户只能抱着遗憾悻悻而去。

       五、高位势流程的统帅原则

       这一原则是要求在不同的流程之间进行协调时,以高位势流程为统帅来协调流程之间的关系。低位势流程服从高位势流程,并按照高位势流程的要求来组织和提供其结果。

       所谓高位势流程,也就是在与客户价值满足的时序关系上比较,其较近的流程,或者在对客户价值满的影响上比较,其较大的流程。在企业的众多业务流程中,虽然每一个业务流程最终都是为客户价值提供满足,但是这些流程对客户价值满足的时序远近关系、作用大小并不一样。

        有些流程运行的好坏对客户价值的满足有着直接的影响和较大的作用,而另外一些却只有间接的影响和较小的作用。这种影响直接而且较大的流程,就是高位势流程。

         这一原则强调,低位势流程必须无条件地听令于高位势流程,并服务于高位势流程。与客户价值满足时序关系近的流程,因其时间关系,没有缓冲余地,任何形式的迟延、低质量都直接是对客户价值的损伤。与客户价值满足的时序相对较远的流程,如果发生迟延、低质量问题,至少还有时间可以采取对策弥补,消除对客户价值满足造成现实损害的可能性。对客户价值满足作用影响大的流程,其运行即使只发生一点小问题,也会给客户价值满足带来较大的损失。

       六、下游活动的指令原则

       这一原则是要求在同一流程中,对不同的活动进行协调,强调由下游活动的要求作为指令,对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力,让上游活动直接无条件地服务于下游活动。因为最后一个下游活动是最终为客户价值提供满足。

       越是下游活动也就意味着越接近客户的价值满足,因而在行为选择上越是具有优先性质。在这里强调活动的指令不是由高高在上的上司发出,而是由客户发出,下游活动的指令代表的是客户的指令。

       这一原则与上一原则的内涵存在高度相关性,因为高位势的内涵与下游的内涵都有一个与客户价值满足时序比较判断问题。尽管二者一个是相对不同流程而言的,是协调流程之间关系的原则,一个是相对流程之中的活动而言的,是协调同一流程中的不同活动之间关系的原则。
 流程优化目的,企业流程管理,如何进行流程化管理


      七、员工关系的平等原则

       这一原则要求,在一个流程中承担活动的每个人都是平等的,没有上下级的关系。除了下游活动的指令,不再存在谁指挥谁、谁服从谁的问题。员工无论在流程的哪一个活动环节上工作,都是服务于最终的目标结果。每个人所要服从的仅仅是这种目标结果要求。

        如果存在或者容许员工之间关系的不平等,也就是给予一部分员工向另外一部分员工发号施令的权力。而这种权力的任何形式的存在,都直接会打乱不同流程之间和流程内部不同活动之间应有的秩序,造成流程运行的延误和低质量,并直接给客户价值满足和企业价值增殖带来损失。如果拥有权力的一部分员工向另外一部分员工所发号令,是对的,即与流程要求相吻合,这种号令则是多余的。

        它不仅不会为客户价值满足和企业价值增殖带来任何贡献,相反还会权力的强制性作用给他人造成心理伤害,进而导致造成心理伤害的员工的不满和工作积极性下降,使企业蒙受不必要的潜在损失。如果其号令与流程要求相矛盾,则会直接打乱企业的正常运行,直接使企业遭受低效益的损失。

       八、责任的无极化原则

       这一原则要求在这个流程中承担相应活动的每个人,都对流程的目标和结果负责。每个人除了要高质量地完成流程团队指令要求自己完成的活动外,还要关注整个流程目标和结果的实现。每个人都不能仅仅对所指令完成的活动负责,只要流程目标和必须的结果没有实现,都要负无限的责任。

        就像足球比赛一样,输球的不仅仅是前锋和守门员,而是整个球队中的每一个队员,更是包括教练,都要承担责任。教练所负的责任,不是仅仅一个技巧和战术的传送问题,前锋不能说对方进球与他不相关,后卫也不能说自己球队没有进球与自己不相关。

 

        流程优化的目的在于执行效率,而任何业务行为最终要达到的是双效–效率和效果,因此对于流程优化来说,整理现行流程绝对不是关键,对流程进行结构化、层次化,只是开始流程优化前的一个基本知识储备。

        真正的流程优化是在这个"执行性"工作之后才真正开始。流程优化不是简单的走几步就达到目的,做好流程优化须要处理好流程与组织、绩效的关系。

        详而言之,流程的正确与否,首先取决于,为达到战略目标,所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性;

其次,流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关,这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。

        做好流程优化必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中,问题和原因,表象和内因等,复杂地纠缠在一起,这需要我们透过现象抓住本质,找到问题的实质。

        譬如,企业有些流程比较长,审批环节多,而且很明显,有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门,有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。

 

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